Navigare
Motivatia in munca
Madalina Laura. Lipsa monotorizarii unui si a corelatiei intre performanta si recompensa. Noile reguli Legea somajului Ghid practic de munca datelor pentru Departamentul HR In caz de conflict de munca, trebuie sa cunosti cateva aspecte esentiale Alegerea de motivationali a contractului individual de munca Ce spune legea despre invoire? Iata ce conteaza la final loc program Factori mai cautata profesie in Romania: Esti angajat pe loc! Aceasta piramida include:.
Social International Nu ai cont? Social scris de Cristina Marin Studiul "Cei mai buni angajatori din Romania" a fost realizat in perioada aprilie-iunie , pe un esantion de 1.
Totodata, companiile participante au fost evaluate prin comparatie cu modelul angajatorului ideal descris de respondenti si au primit directii de actiune pentru a raspunde mai bine solicitarilor externe", se arata intr-un comunicat al Mercury Research. Importanta nivelului salarial. Studiul a relevat ca dintre atributele pe care le cauta potentialii angajati la angajatori cel mai important este nivelul salarial, care intruneste un scor de peste 16 puncte media la nivelul tuturor atributelor enumerate este de aproape 7 puncte , urmat de siguranta sau stabilitatea locului de munca si oportunitatile de dezvoltare personala si profesionala 10 puncte fiecare , scrie MEDIAFAX.
Alte criterii luate in calcul de potentialii angajati sunt nivelul beneficiilor extra-salariale, mediul de lucru, echilibru intre viata personala si cea profesionala, relatia buna cu superiorul sau managementul. Mai putina importanta are daca firma se implica in programe de responsabilitate sociala sau daca fabrica produse pe care potentialul angajat le foloseste.
Alte concluzii ale studiului. Alte concluzii ale studiului sunt ca tinerii putin educati si neexperimentati se vad angajati ca vanzatori in magazine din comertul modern, barbatii sunt cei mai atrasi de companiile din domeniul auto , specialistii in marketing rezoneaza mai mult cu companiile din FMCG, iar pentru persoanele cu experienta si educatie este atractiv domeniul energie si utilitati.
De asemenea, studentii care nu au mai lucrat niciodata considerea sectorul IT un start promitator in cariera, personalul de vanzari cu experienta se intereseaza mai mult de companiile farmaceutice, iar pentru cei la inceputul carierei companiile multinationale sunt o promisiune de dezvoltare profesionala. Stabilitatea locului de munca este foarte importanta pentru muncitori, in timp ce renumele si succesul pe piata al companiei este important, dar in special pentru cei la inceput de cariera, studentii.
Cei care lucreaza in vanzari considera ca intr-o multinationala se pot implini profesional, iar barbatii apreciaza mai mult bonusurile de performanta. Pentru femei, un stimulent important sunt tichetele de vacanta, iar tichetele de masa sunt un factor motivant pentru muncitori si cei cu educatie medie. Managerii isi doresc ca angajatorul sa le puna la dispozitie masina de serviciu, persoanele peste 36 de ani si mai ales femeile vor ca angajatorul sa le ofere servicii medicale private, in timp ce cei in curs de dobandire de noi abilitati isi doresc schimbarea locului de munca.
In lipsa unui acord scris din partea Internet Corp, puteti prelua maxim de caractere din acest articol daca precizati sursa si daca inserati vizibil linkul articolului. International scris de Cristina Marin Factori care cresc motivarea angajatilor       Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfactie suplimentara pe care o cauta angajatii in munca.
Acesti factori se orienteaza in special asupra continutului posturilor ocupate de angajati si, atunci cand sunt prezenti, satisfactia in munca a angajatilor tinde sa creasca. Principalii factori motivatori sunt:. Acesti factori difera de la un angajat la altul si de la un moment la altul. De obicei, ceea ce a motivat in trecut un angajat nu il mai motiveaza in prezent.
Nivelul salariului este vazut ca o masura a importantei in organizatie a unui angajat statutului atasat muncii sale. Mai ales pentru angajatii de la nivelurile ierarhice joase muncitori, functionari , principala sursa de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari. Aflati totul despre managementul resurselor umane. Click aici! Ideea ca banii motiveaza, ca oamenii muncesc doar pentru bani, nu este intotdeauna adevarata. Un salariu prea mare nu asigura intotdeauna o crestere a motivarii angajatilor.
Un angajat care ocupa un post total neinteresant sau care presupune conditii de lucru riscante va fi mai degraba motivat de o imbunatatire a sigurantei postului decat de o crestere salariala.
In plus, peste un anumit nivel in special in cazul salarizarii personalului de conducere , suma de bani primita inceteaza sa mai constituie principala preocupare, ci mai degraba cat de placuta este ziua de lucru si cum pot fi cheltuiti mai bine banii castigati.
Acolo unde salariul inceteaza sa mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate prelua rolul de stimulare a efortului in munca. Daca rezultatele sale si ale organizatiei il indreptatesc pe un angajat sa anticipeze o crestere salariala mare, iar cresterea este sub asteptarile sale, el se va simti demotivat.
O crestere salariala nu va reusi sa motiveze prea mult daca se stie ca li s-a marit salariul tuturor angajatilor inclusiv celor care nu au avut performante bune. Desigur, lipsa acestei cresteri ar fi provocat o mare insatisfactie angajatilor, dar acordarea ei nu asigura cresterea satisfactiei lor. Dupa o crestere salariala mai mare, exista desigur o dorinta a angajatului de a- si imbunatati performantele, dar curand aceasta se estompeaza. In general angajatii se obisnuiesc repede cu noul nivel salarial si au tendinta de a-l percepe ca fiind normal.
Postul in sine poate oferi cele mai importante si motivante recompense. Nu subestimati puterea motivationala de a sti cum sa faci bine un lucru si de a-l face bine. Iata de ce instruirea este un factor motivator puternic. Cu cat angajatii sunt mai instruiti, cu atat ei au mai multe posibilitati de a avea performante bune in munca si, implicit, de a fi motivati. Urcarea intr-o ierarhie promovarea este o forma de recunoastere a dezvoltarii profesionale si il motiveaza pe cel promovat.
In schimb, nepromovarea unui angajat care a steapta acest lucru si care este recunoscut de colegii sai ca cel mai indicat pentru o avansare are un efect contrar. Unii manageri incearca sa stimuleze performantele subordonatilor pomenindu-le insistent de posibilitatea promovarii lor in conditiile unor rezultate bune in munca. Pentru a avea insa un efect motivator, aceasta posibilitate trebuie sa fie perceputa de angajat ca fiind realista. Stabilirea vechimii in organizatie drept criteriu esential de promovare conduce la anularea promovarii ca factor motivator pentru cei abia veniti in firma.
Puneti la dispozitia lor un program de instruire adecvat, facilitati participarea lor la cursuri de perfectionare, cooptati-i in cadrul unor proiecte de lucru care sa-i atraga si sa le solicite potentialul de care dispun. Esecul descurajeaza, de aceea e necesar ca obiectivele sa fie realizabile.
Uneori un simplu multumesc este de-ajuns! Angajatul gandeste in astfel de situatii: Se pare ca nu exista nici o diferenta intre a face ceva bine si a face prost. Atunci ce sens are sa ma mai straduiesc sa fac ceva bine? Daca membrii unei echipe au responsabilitati individuale, munca lor va fi mai eficace.
Lipsa responsabilitatilor individuale va permite ca, in cazul unui esec, vina sa fie aruncata asupra celorlalti membri ai echipei. Resurse umane la zi: fiti in permanenta la curent cu ce e nou in managementul resurselor umane.
Sfaturi de la Experti - Intrebari si Raspunsuri
Unui — Leboyer loc considera motivaţia un element decisiv al supravieţuirii întreprinderilor şi motivationali resort important al competitivităţii devenite mondiale. Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu factori amenintati cu pedeapsa. Preaviz la concediere, la demisie si munca Consecutiv cercetărilor pe care D. In cadrul fiecarei organizatii, dupa cum alegerea spune Peter F.
Contacteaza-ne
Nu uitati! Satisfacerea tuturor acestor factori factori-igiena va impiedica demotivarea angajatilor, dar nu va conduce la o motivare activa a acestora. Resurse umane. RO » Resurse umane » Motivarea angajatilor » Factori care mentin motivarea angajatilor. Factori care mentin motivarea angajatilor. Copierea de continut din prezentul site este supusa regulilor precizate in Termeni si conditii!
Click aici. Prin utilizarea siteului sunteti de acord, in mod implicit cu Termenii si conditiile! Orice abatere de la acestea constituie incalcarea dreptului nostru de autor si va angajeaza raspunderea! Factori demotivatori Principalii factori demotivatori sunt: - nesiguranta privind pastrarea locului de munca; - conditii de munca neprielnice sau chiar periculoase; - nivelul scazut al salariului; - inechitate in privinta salariilor acordate personalului; - tratare diferita a angajatilor din organizatie;.
Ti-a placut acest articol? Cat de utila va este aceasta informatie? Noteaza folosind stelele Rating:. Clic aici si spune parerea ta! Iata ce conteaza la final de program Cea mai cautata profesie in Romania: Esti angajat pe loc! Factori care mentin motivarea angajatilor Mai multe articole despre factori demotivatori. Recomandari Noutati Ultima ora. Noile reguli Legea somajului Ghid practic de protectia datelor pentru Departamentul HR In caz de conflict de munca, trebuie sa cunosti cateva aspecte esentiale Incetarea de drept a contractului individual de munca Ce spune legea despre invoire?
Litigiile de munca in Romania. Solutionari Salariul minim pe economie Concediul de odihna. Prevederi legale. Demisia fara preaviz in SSM: Evaluarea riscurilor pentru securitatea si sanatatea in munca Zile libere in !
Calendarul sarbatorilor legale Legea Salarizarii Unitare PSI: Organizarea interventiei de stingere a incendiilor la locul de munca Model CV Europass Calculeaza-ti varsta de pensionare pentru limita de varsta sau anticipata Clauza de confidentialitate. Contractul de confidentialitate Ghidul concediilor legale din Romania Concedierea pentru necorespundere profesionala Legea pensiilor actualizata Contractul individual de munca pe durata determinata Preavizul este obligatoriu?
Preaviz la concediere, la demisie si la Demisia fara preaviz conform Codul Muncii Munca suplimentara. Compensarea orelor suplimentare Medicina Muncii. Servicii medicale profilactice. Supravegherea sanatatii lucratorilor Pensia pentru limita de varsta. Ghid complet actualizat.
Noutati Procedura de pensionare din ! Ce modificari aduce noua lege a pensiilor! Club Intra in legatura cu experti si colegi Vezi ultimele discutii. Capacitatea motivaţiei de a determina o serie de caracteristici ale comportamentului în muncă este foarte bine surprinsă de Pinder , p. McClelland Prin urmare, toate aceste abordări, deşi uneori considerate antagoniste, justifică nevoia de a realiza în continuare studii şi cercetări cu privire la motivaţia în muncă, pentru a putea înţelege şi explica comportamentele organizaţionale şi modul în care managementul unei organizaţii trebuie să acţioneze în această direcţie pentru a-şi atinge scopul final — performanţa.
Direct legat de diversele tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional şi de performanţă a apărut conceptul de satisfacţie în muncă, pentru care au fost realizate nenumărate studii de-a lungul anilor, cu numeroase concluzii interesante.
Totuşi, datorită conţinutului şi complexităţii noţiunii de satisfacţie în muncă, nici în prezent nu există o definiţie unanim acceptată. Preluat de specialiştii în management, moralul s-a dovedit a fi un termen foarte vag şi imprecis, interpretat de psihologi în sensuri diferite, curând descoperindu-se că moralul este o reacţie de grup, pe când sintagma de satisfacţie în muncă este o stare individuală: moralul grupului poate să fie ridicat, dar o persoană din grup să fie satisfăcută, sau invers Zlate, Profesorul Frederick Herzberg chiar sugera faptul că factorii care induc satisfacţia în muncă angajaţilor nu reprezintă contrariul factorilor care determină insatisfacţia.
Insatisfacţia este cauzată de deficienţele mediului în care aceştia lucrează şi de contextul muncii; satisfacţia în muncă ţine de conţinutul muncii prestate şi de oportunităţile în plan profesional, de realizările, recunoaşterea, dezvoltarea profesională şi personală ce le-o oferă munca depusă. Gradul de satisfacţie a angajaţilor unei organizaţii este direct legat de o serie de factori ce ţin atât de organizaţie şi de locul de muncă, cât şi de nevoile fiecărei persoane în parte.
De aceea, în vederea evaluării satisfacţiei angajaţilor din perspectiva managementului organizaţional trebuie să avem în vedere mai ales sistemul motivaţional al fiecărui individ în parte. Importanţa muncii este deosebită pentru dezvoltarea fiecărui individ. În muncă persoana îşi satisface aspiraţiile, îşi realizează idealurile şi îşi îmbogăţeşte personalitatea. La baza alegerii carierei stau: aspiraţiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc.
Astfel, în timp ce unii dintre noi optăm pentru o anumită meserie, deoarece credem că prin acea muncă ne vom realiza năzuinţele, alţii alegem o altă muncă pentru a obţine un salariu mai bun, sau pentru a ne satisface nevoia de afiliere, sau pur şi simplu, alegem o muncă la întâmplare, fără a şti prea multe despre ceea ce urmează sa facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de diverse.
Motivul este cauza principala a unui comportament, dar nu orice cauză este un motiv. De exemplu: un claxon puternic al unei mașini ne face sa tresărim, el este cauza reacţiei noastre, dar nu spunem ca este motivul tresăririi noastre.
Motivul este o cauză internă care determină conduita noastră. Daca dorim să înţelegem mai bine opţiunile unei persoane, eventual sa înţelegem poziţia pe care o va adopta în diferite situaţii, sau să exercităm o influență asupra ei și chiar să ne dăm mai bine seama despre pârghiile prin care diferite situaţii ne influenţează, este necesar să cunoaştem mixarea motivelor într-o acţiune şi forţa relativă a motivelor. Prin urmare, factorul motivaţional influenţează deciziile şi acţiunile individului, modifică vizibil comportamentul.
În concepţia autorului, satisfacţia se referă la sentimetul subiectiv de uşurare, de plăcere, care nu poate fi observat din exterior de o persoană şi nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior al individului. Autorul prezintă motivaţia şi satisfacţia ca entităţi de sine stătătoare, ori, contrar acestei opinii, majoritatea specialiştilor consideră evidentă corelarea şi dependenţa celor două concepte. Sintetizând, putem susţine că între motivaţie şi satisfacţie pot exista trei enunţuri aşa cum preciza specialistul în psihologie organizaţională Zlate , pp.
Figura 1. În această relaţie pot interveni însă fenomene de supramotivare sau submotivare cu efecte negative în planul performanţei. Persoane cu o motivaţie excesivă, cu un nivel înalt de intensitate, pot claca datorită presiunii în faţa unor sarcini relativ simple. Cu atât mai puţin performant va fi un individ submotivat, care acţionează în condiţiile unui deficit energetic, fapt care va conduce la nerealizarea sarcinii propuse.
Prin urmare, trebuie să vedem care este nivelul critic al motivaţiei, optimul motivaţional, de la care performanţele încep să scadă. Autorul precizează că atunci când cei trei poli ai săi se întâlnesc şi se echilibrează, putem vorbi de optim motivaţional. Încredere în sine Optim Legitimitate Identificare Figura 2. Însă, cu toate că există un număr imens de studii care analizează această legătură, rezultatele rămân controversate.
Înţelegerea relaţiei dintre satisfacţie şi performanţa la locul de muncă a evoluat de-a lungul anilor. Această teorie se bazează pe teoria relaţiilor umane şi evidenţiază teoriile social — psihologice care sugerează faptul că atitudinea influenţează comportamentul. De altfel, cercetările empirice ale lui Vroom , care a analizat 20 de studii cu privire la relaţia dintre performanţă şi satisfacţie au descoperit o corelaţie de doar 0.
Această perspectivă se bazează pe teoriile motivaţionale: de exemplu, Locke explica cum performanţa la locul de muncă influenţează obiectivele şi obţinerea valorii, a cunoştinţelor, fapt ce determină satisfacţia în muncă. Mai mult, teoria motivaţiei a lui Lawler şi Porter susţine că performanţa în muncă mai mare, aduce cu sine recompense intrinseci şi extrinseci ce pot creşte satisfacţia în muncă. Tot ceea ce poţi face este să presupui că alţii sunt ca tine.
În fiecare perioadă şi în fiecare ţară, iar de multe ori diferenţiat pe categorii de organizaţii, tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestor tipuri de motivare depinde de specificul cultural al fiecărei ţări dar şi de cultura organizaţională şi stilul managerial adoptat. Aceste teorii sunt centrate pe determinarea factorilor individuali care energizează, direcţionează, susţin şi stopează comportamentele. În teoriile de proces teoria aşteptărilor a lui Vroom, Porter şi Lawler, teoria obiectivelor a lui Locke, teoria echităţii a lui Adams , accentul se pune pe procesele, forţele psihologice cu efect asupra motivaţiei.
Acestea pornesc de la premisa că motivarea începe cu dorinţa de a face ceva, generând aşteptări. Teoriile de proces promovează descrierea şi analiza modului în care comportamentul este angajat, direcţionat, susţinut sau stopat. Teoriile de proces sau cognitive sunt mult mai utile managerilor decât teoriile de conţinut deoarece le oferă principii orientative mai realiste în privinţa tehnicilor de motivare. Cele mai cunoscute teorii de proces sunt: teoria aşteptărilor, teoria obiectivelor şi teoria echităţii.
Teoriile consolidării pun accentul pe legătura dintre comportamentul individual şi unele rezultate specifice pentru a arăta cum managerii pot modifica direcţia, nivelul sau persistenţa acţiunilor individuale.
Ele se concentrează asupra a ceea ce poate fi observat şi de aceea aceste teorii vizează observarea indivizilor pentru a vedea care sunt cele mai apreciate rezultate legate de muncă. Prin modificarea momentului, locului, modalităţii şi motivelor pentru care recompensele sunt oferite, managerul poate schimba în aparent motivaţia angajaţilor oferindu-le un set sistematic de consecinţe care să formeze comportamentul.
O altă abordare mai nouă de sistematizare a teoriilor motivaţionale Le Saget, , combină criteriul tematic cu criteriul istoric şi stabileşte trei grupe ale teoriilor motivaţiilor, prezentate în tabelul 1.
Tabelul 1. Taylor , una dintre primele concepţii ceva mai închegate, elaborată în vederea explicării comportamentelor de muncă. Taylor considera omul un instrument, o maşinărie, un element ce poate fi manevrat şi studiat ca orice piesă a unui utilaj.
Mai mult, considera că oamenii sunt indentici şi reacţionează la acelaşi tip de stimuli, cei financiari. Conform acestor principii, teoria instrumentalităţii susţine faptul că o persoană este motivată să muncească dacă recompensele şi penalizările sunt direct legate de performanţa sa în muncă, deci şi câştigurile depind de o performanţă mai bună.
Teoria nu ţine cont de complexitatea motivaţiei umane, reducând fiinţa la un singur motiv — banii. Teoria McClelland — Teoria nevoii de realizare David McClelland este cunoscut pentru studiile pe care, singur sau împreună cu colegii de la Universitatea Harvard, le-a întreprins asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow.
Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţelor, ci de a explica modul în care nevoile influenţează comportamentul în mediul de muncă. McClelland considera că motivaţia este mai mult dobândită decât moştenită, aşa cum susţin mulţi specialişti în management. Prin urmare, care sunt aceste nevoi dobândite, învăţate? Care sunt aceste nevoi care provin din cultură, din norme şi din experienţa personală?
Această nevoie de putere poate avea atât un sens pozitiv, constructiv influenţa asupra unui colectiv care îl mobilizează spre succes, performanţă , cât şi un sens negativ, când puterea se manifestă autocratic. Rezultatele studiilor realizate de McClelland au condus la realizarea unor profile pentru persoanele care au dominată una dintre cele trei nevoi: realizare, putere, afiliere. Consecutiv cercetărilor pe care D. Foarte bine fundamentată în plan teoretic şi cu suficiente deschideri către practica managerială, teoria lui McClelland a avut şi o serie de critici.
Cele mai multe au fost legate de metoda de diagnosticare a nevoilor utilizată — Testul Aperceptiv Tematic — test ce se bazează pe analiza unor imagini pentru a identifica prezenţa celor trei tipuri de nevoi, pregnanţa şi intensitatea lor Code şi Logan Fox, Această obiecţie a fost diminuată sau chiar eliminată prin înlocuirea testului aperceptiv tematic cu metoda anchetei bazată pe chestionar Zlate, Desigur că răspunsul este negativ întrucât simpla diagnosticare nu poate fi suficientă. Un manager poate să afle că un subordonat al său nu are dezvoltată suficient nevoia de putere, însă nu îi foloseşte la nimic dacă informaţia nu este însoţită de un demers formativ, de training general sau specializat.
Din acest punct de vedere, costul ridicat de implementare a programelor formative în organizaţii, a reprezentat o altă critică adusă teoriei. Este evident că dacă organizaţia doreşte să aibă angajaţi cu un nivel ridicat al nevoii de realizare în plan profesional, trebuie să îşi asume costurile crescute ale programelor de formare.
Maslow a publicat în un volum de articole şi lucrări realizate pe parcursul a 13 ani de cercetări, sub denumirea Motivation and personality.
Teoria motivaţiei A Theory of Motivation ce apare în Capitolul 5 şi clasifică nevoile indivizilor în cinci categorii, bine cunoscute: trebuinţe fiziologice apă, hrană, oxigen, sex , trebuinţe de securitate şi siguranţă securitate, nevoia de a fi protejat, de a trăi într-un mediu sigur, predictibil , nevoi de apartenenţă relaţii sociale, afilierea la un grup, nevoia de afecţiune şi dragoste , nevoi de stimă şi statut social nevoia de a fi respectat şi apreciat de alţii, de a deţine o poziţie în ierarhia socială, în cadrul grupului şi nevoi de autorealizare nevoi de dezvoltare personală, de punere în valoare a cunoştinţelor figura 4.
Este importantă menţionarea unor clarificări legate de terminologia utilizată de A. Maslow, explicate de însuşi autorul teoriei. Ierarhia trebuinţelor Sursa: Adaptare după Maslow Prin intermediul teoriei sale, Maslow preciza că, atunci când este satisfăcută o trebuinţă de rang inferior de exemplu: asigurarea hranei, îmbrăcămintei, nevoii de aer etc. Pe măsură ce oamenii se deplasează spre vârful ierarhiei trebuinţelor, are loc o evoluţie psihologică, dar care nu se petrece neapărat sub forma unei progresii directe.
Nevoile de rang inferior continuă să existe, chiar dacă temporar în stare latentă ca factori de motivare, iar indivizii revin constant la trebuinţe anterior satisfăcute. O abordare interesantă a teoriei lui Maslow a fost realizată de Hersey, Blanchard şi Johnson , pp.
Este evidentă o anumită ordine, succesiune a trebuinţelor, dar şi prezenţa unei nevoi dominante în raport cu cea anterioară, satisfăcută parţial sau total. Acest exemplu dat de Maslow în acest sens, a fost denaturat şi utilizat ad litteram, deşi autorul precizează că procentele cuprind cifre arbitrare în scop ilustrativ.
Dominanţa nevoilor de autorealizare în structura nevoilor Sursa: Adaptare după Hersey, Blanchard, Johnson Aşa cum observăm în figurile anterioare, Hersey, Blanchard şi Johnson precizează că ierarhia nevoilor nu urmează neapărat modelul lui Maslow şi că acesta nici nu a intenţionat să susţină că ierarhia sa se aplică în mod universal. În acest sens, menţionează un exemplu celebru, acela al liderului indian Mahatma Gandhi, care, pentru a-şi satisface nevoile de stimă şi autorealizare, şi-a sacrificat de foarte multe ori nevoile fiziologice şi cele de siguranţă.
Caracteristicile economice, sociale, politice, culturale etc. Chiar şi în economiile subdezvoltate sau în curs de dezvoltare, în care comportamentul tinde să fie direcţionat către satisfacerea nevoilor fiziologice şi de siguranţă, tot există şi celelalte categorii de nevoi, chiar dacă într-o măsură mai mică. Figurile 10 şi 11 ilustrează sugestiv o abordare a structurii nevoilor, pe de o parte într-o economie în curs de dezvoltare, pe de altă parte, într-o economie foarte dezvoltată.
După cum observăm, nevoile dominante pot fi diferite, de foarte multe ori nivelul de trai fiind un factor decisiv. Structura nevoilor în economiile dezvoltate, atunci când nevoile de autorealizare, stimă, statut şi apartenenţă socială sunt mult mai puternice decât nevoile de bază, deja asigurate Din perspectiva acestei teorii, specialiştii de resurse umane şi mai ales managerii de resurse umane ar trebui să urmărească asigurarea condiţiilor şi mijloacelor care să conducă la satisfacerea fiecărei categorii de nevoi.
Un salariu minim şi asigurarea unor condiţii de muncă adecvate conduc la satisfacerea nevoilor de bază, fiziologice. Nevoia de siguranţă a angajatului poate fi satisfăcută la locul de muncă prin realizarea şi aplicarea regulamentelor de asigurare a sănătăţii şi securităţii în muncă, prin programele de pensii şi asigurări, prin condiţii de lucru ce respectă principiile ergonomice.
Afilierea sau apartenenţa pot fi satisfăcute prin organizarea corespunzătoare a muncii şi implicarea fiecărui angajat în relaţii interpersonale la locul de muncă. Deşi unele forme de muncă flexibile cum ar fi munca la domiciliu, au multiple avantaje, de multe ori aceste conduc la imposibilitatea satisfacerii nevoii de afiliere, cu importante consecinţe sociale în viaţa angajatului.
Satisfacerea trebuinţei de stimă şi statut se poate face prin încredinţarea angajaţilor a unor sarcini ce implică responsabilităţi, prin delegarea de sarcini, dar şi prin pachete de beneficii şi acordarea de premii şi consolidarea carierei profesionale. În prezent locul de muncă a devenit un factor foarte important în satisfacerea nevoii de autorealizare, foarte multe persoane considerându-se cu adevărat realizaţi doar dacă din punct de vedere profesional au reuşit în viaţă.
Teoria lui Maslow a exercitat o mare influenţă la nivelul organizaţiilor dar i s-au adus şi numeroase critici, mai ales pentru rigiditatea ei, oamenii fiind diferiţi şi având priorităţi diferite. Chiar şi Maslow preciza că este greu de acceptat ideea că trebuinţele oamenilor înaintează progresiv şi constant spre vârful piramidei, strict ordonat. Totuşi, aşa cum preciza una dintre cele mai critice autoare cu privire la piramida trebuinţelor, Claude Lévy-Leboyer, Maslow nu şi-a propus elaborarea unui model al motivaţiei testabil experimental, ci o concepţie filosofică asupra naturii umane, care nu trebuie transferată şi aplicată mecanic în lumea muncii, ci considerată doar o sursă de idei.
Teoria ERG a lui Alderfer Această teorie, strâns legată de teoria lui Maslow, revizuieşte oarecum ierarhia nevoilor din piramida trebuinţelor. A fost dezvoltată de Clayton Alderfer în la Univeristatea Yale. Deci nevoi fiziologice şi materiale. Teoria ERG a lui Alderfer se bazează tot pe ierarhizarea nevoilor, însă, aşa cum sugerează Robbins , pp.
Ierarhizarea pas-cu-pas a lui Maslow presupune ca doar una dintre cele cinci categorii de nevoi să fie predominantă la un anumit moment dat. Teoria ERG permite ca una sau mai multe nevoi să fie prezente la un anumit moment dat ca nevoi dominante ale individului — de exemplu, nevoi de afiliere şi nevoi de siguranţă — fapt ce o prezintă într-o manieră mult mai realistă decât poate fi văzută piramida trebuinţelor.
Teoria lui Maslow presupune că o persoană va insista pe o anumită nevoie până când aceasta este satisfăcută în mod adecvat. Tabelul 2. Comparaţia şi corespondenţa între categoriile de nevoi ale lui Maslow şi Alderfer Maslow Alderfer Autorealizare, stimă Nevoi de dezvoltare Growth Afiliere, nevoi sociale Nevoi de relaţionare Relatedness Siguranţă, nevoi fiziologice Nevoi de existenţă Existence Teoria bifactorială — Frederick Herzberg O altă teorie a motivaţiei, foarte cunoscută şi poate cea mai citată dintre teoriile satisfacţiei în muncă1, este modelul bifactorial al lui Frederick Herzberg.
Acesta a realizat o investigaţie asupra surselor de satisfacţie şi insatisfacţie profesională pentru contabili şi ingineri. Persoanelor intervievate li s-a cerut să ofere informaţii despre situaţiile în care s-au simţit foarte bine la locul de muncă, cât şi despre situaţiile în 1 În această lucrare considerăm teoria lui Herzberg atât teorie a motivaţiei cât şi teorie a satisfacţiei, întrucât diverşi specialişti în management sau psihologie organizaţională Lefter, ; Armstrong, ; Hersey, ; Zlate, , etc.
Mai toate teoriile despre motivaţia muncii conţin idei referitoare şi la satisfacţia muncii, astfel încât nu considerăm o greşeală prezentarea teoriei lui Herzberg în categoria teoriilor motivaţiei, deşi aceasta investighează sursele de satisfacţie sau insatisfacţie profesională. Hertzberg a constatat că relatările referitoare la perioadele bune erau legate, cel mai frecvent de elementele de conţinut ale activităţii profesionale, în special recunoaşterea profesională, realizarea, avansarea, responsabilităţile şi natura muncii în sine.
Frustrările intervievaţilor se refereau frecvent la contextul muncii depuse: politica firmei, relaţiile dintre persoane, managementul, supravegherea, remunerarea, condiţiile de muncă.
Hertzberg considera că motivarea şi creşterea performanţelor în muncă se obţin doar prin acţiunea factorilor motivaţionali, ce reflectă nemijlocit conţinutul muncii realizate de salariat pe postul deţinut.
Factorii contextuali reprezintă doar condiţiile necesare desfăşurării proceselor de muncă. Astfel, teoria lui Hertzberg stabileşte două categorii de factori.
Unii produc satisfacţia denumiţi factori motivatori , iar alţii determină insatisfacţia angajaţilor denumiţi factori de mentenaţă sau factori de igienă figura În contextul teoriei lui Herzberg este foarte important să precizăm că, în concepţia autorului, contrariul insatisfacţiei nu este satisfacţia, ci absenţa insatisfacţiei.
Prin urmare, asigurarea factorilor din a doua categorie suprimă insatisfacţia, însă nu generează automat o stare de satisfacţie, putând fi utilizaţi mai rar pentru motivarea oamenilor. Un exemplu grăitor poate fi cel legat de remuneraţia financiară: o creştere a salariului angajaţilor poate să conducă la diminuarea insatisfacţiei cauzate de un salariu considerat insuficient, însă nu conduce neapărat la creşterea satisfacţiei în muncă sau la îmbunătăţirea performanţelor salariaţilor.
În contextul strategiilor de resurse umane este foarte important să se ţină cont de acest aspect al teoriei lui Hertzberg, cu toate criticile aduse acesteia. Aceasta presupune modificarea postului, astfel încât angajaţii să aibă posibilitatea să-şi asume responsabilităţi, să fie autonomi şi să înveţe lucruri noi, cu efecte benefice la nivelul satisfacţiei şi a performanţei muncii.
Această teorie a fost criticată foarte des, în special datorită faptului că nu face deloc o evaluare a relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă. De asemenea, mulţi critici au sugerat faptul că Hertzberg a tras concluzii deductive, cu incidenţă generală, nejustificate de utilizarea unor eşantioane semnificative. Metoda utilizată se bazează pe descrierile subiective ale celor investigaţi interpretate de investigator, fapt ce conduce la deformarea realităţii.
Modelul lui Hertzberg aduce în prim-plan doar o tendinţă generală. Factorii de menţinere pot fi factori motivatori pentru anumite persoane, cum la fel, factorii motivatori pot fi doar factori de menţinere pentru alte persoane. Motivaţia în muncă este un subiect atât de complex încât nu putem vorbi decât despre tendinţe înspre o direcţie sau înspre alta.
Relaţia între teoria lui Hertzberg şi teoria lui Maslow Deşi la prima vedere cele două teorii atât de bine cunoscute nu au mare legătură, ele totuşi sunt foarte similare. Teoria lui Maslow identifică o serie de nevoi sau motive, pe când teoria lui Hertzberg evidenţiază factorii ce pot satisface acele nevoi figura Odată identificate nevoile stringente ale unui angajat Maslow , managementul ar trebui să fie capabil să determine şi factorii ce îi pot asigura satisfacerea nevoii: îmbogăţirea conţinutului muncii, avansarea, recunoaşterea etc.
Nevoile de stimă şi statut sunt divizate întrucât există o serie de diferenţe între statutul în sine şi recunoaştere, stimă. Statutul tinde să fie un atribut al poziţiei ocupate în organizaţie, indiferent cum a fost obţinută, în urma performanţelor sau în urma unor relaţii, a legăturilor de familie. Pe de altă parte, recunoaşterea, stima, sunt obţinute doar prin competenţă profesională. În ultimii ani munca în echipă, munca pe proiecte, au căpătat o mare amploare în organizaţiile din întreaga lume.
Desigur, avantajele sunt cunoscute şi au fost dovedite de practica economică. Prin urmare, nu rămâne decât să ne punem problema cum putem acţiona astfel încât să conducem la motivarea întregului grup, a întregii echipe, fără a ne rezuma la motivarea strict individuală a fiecărui membru al echipei. Adair vorbeşte despre teoria personalităţii grupului şi a nevoilor grupului. Acesta precizează că grupurile de muncă se aseamănă indivizilor prin faptul că, deşi sunt unice, ele împărtăşesc, ca şi indivizii, o serie de nevoi comune.
Au fost identificare trei tipuri de nevoi prezente la nivelul grupurilor de muncă. Al treilea tip de nevoi este alcătuit din suma nevoilor individuale ale membrilor echipei — fizice, sociale, intelectuale, spirituale — ce pot fi acoperite sau nu, participând la activităţile grupului. Interacţiunea dintre nevoi sursa: Adair, După cum observăm în figura De exemplu, dacă grupul nu îşi atinge un obiectiv anterior stabilit, acest eşec va intensifica tendinţa de dezintegrare prezentă în cadrul grupului şi va determina insatisfacţia fiecărui membru, mai mult sau mai puţin.
Drept urmare, absenţa armoniei din cadrul grupului conduce la o scădere a performanţei în muncă a fiecărui membru al grupului. Pe de altă parte, reuşitele echipei autodistrug acele goluri psihologice dintre membrii, ridicând automat moralul tuturor.
Un individ ale cărui nevoi sunt recunoscute şi care are sentimentul că poate avea contribuţii semnificative atât pentru atingerea obiectivelor grupului cât şi a celor personale, va avea tendinţa de a performa în ambele sensuri. Această regulă nu pretinde că cele două proporţii pot fi strict identificate în motivaţia unui individ. În esenţă, ea precizează doar că o parte semnificativă a motivaţiei ţine de individ, restul venind din afara acestuia şi neputând fi controlată de acesta.
Adair vine cu un exemplu foarte relevant, ce explică regula: un copil poate să fie interesat de ştiinţele exacte şi să aibă în general ambiţii legate de şcoală, de urmare a unei universităţi. Copilul nu poate progresa în ştiinţele exacte dacă nu are un mentor.
Exemplul este valabil şi în cazul organizaţiilor, de foarte multe ori mediul de muncă şi politicile de resurse umane stopând avântul şi ambiţia de performanţă a angajaţilor. Regula Fifty — Fifty reaminteşte liderilor şi specialiştilor de resurse umane de rolul important pe care trebuie să îl aibă în motivarea în muncă a angajaţilor. Din fericire, ei contribuie doar la aproximativ jumătate din motivaţia salariaţilor, oamenii auto-motivându- se într-un grad mai mare sau mai mic.
De aceea, procesul de selecţie şi recrutare capătă valenţe noi, alegerea celor mai potriviţi oameni pentru desfăşuarea muncii fiind un element cheie. Această teorie este din multe puncte de vedere contrară teoriilor generale dezvoltate de Maslow şi Hertzberg.
Aceştia au evidenţiat doar elementele motivaţionale ce ţin de individ, de motivarea intrinsecă şi extrinsecă. Desigur, aceasta nu înseamnă că este inutil să mai studiem cele două teorii, atât de bine cunoscute. Maslow a împărţit nevoile într-un mod general şi foarte original. Hertzberg a continuat şi a aplicat teoria lui Maslow în practică, dihotomizând nevoile umane în factori de satisfacţie şi factori de insatisfacţie sau în factori de igienă şi factori motivaţionali.
Regula Fifty — Fifty însă acoperă două perspective: atât perspectiva internă a individului şi a factorilor interni ce îi determină motivaţia, cât şi perspectiva externă, când angajatul este influenţat de alţii sau de circumstanţele apărute. Când cineva te motivează, în mod conştient sau inconştient caută de fapt să schimbe puterea sau direcţia energiei tale motivaţionale.
Deşi în foarte multe studii recente teoria X-Y a lui McGregor aşa cum a mai fost denumită de o serie de autori a fost intens criticată pentru rigiditatea ei, aceasta rămâne încă o bază pe marginea căreia practicienii îşi construiesc diferite tehnici şi stiluri manageriale, aleg să îşi dezvolte resursa umană sau să îşi îmbunătăţească cultura organizaţională.
În esenţă, teoria X-Y este foarte simplă. În procesul muncii, McGregor împarte angajaţii în două categorii, tipul X şi tipul Y, categorii ce impun totodată şi două abordări manageriale fundamentale. Control performanţelor atent. Cultură organizaţionale prin organizaţională suprimată. Angajaţi Management Figura Teoria X şi Teoria Y Sursa: Adaptare după Chapman Angajaţii care se înscriu în teoria X sunt predispuşi spre delăsare, evitând munca cât mai mult, fiind lipsiţi de ambiţie şi evitând responsabilităţile în mare măsură.
Considerat un om mediu, angajatul X este indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte şi are o oarecare inerţie faţă de schimbare, opunându-se acesteia. Drept urmare, la locul de muncă, angajatul X trebuie să fie forţat, să fie ameninţat cu pedepse, controlat permanent şi penalizat pentru a fi determinat să depună eforturile necesare atingerii obiectivelor organizaţiei.
Conform teoriei Y, angajaţii consideră normale eforturile fizice şi intelectuale de la locul de muncă, asumându-şi din proprie iniţiativă sarcini şi responsabilităţi diverse şi fiind motivati de recompensele asociate acestora. Angajatul Y nu trebuie să fie constrâns prin diverse mijloace să obţină performanţă, fiind motivat de conţinutul muncii sale. Abordarea lui McGregor, desigur, poate fi considerată simplistă, de multe ori factorii externi şi interni ai individului influenţând decisiv performanţa sa la locul de muncă.
O abordare comparată a celor două teorii este prezentată în tabelul 3. Bazându-se pe ierarhia nevoilor a lui Maslow, McGregor susţine că o nevoie deja satisfăcută nu mai motivează individul. Teoria X se axează pe faptul că banii şi beneficiile satisfac nevoile de rang inferior ale angajaţilor, însă odată ce acestea sunt satisfăcute, sursa motivaţională este pierdută. Într-un context managerial specific teoriei X autoritar, axat pe constrângeri şi control , angajaţii şi-ar putea satisface nevoile de rang superior doar print-o motivaţie financiară din ce în ce mai mare.
Însă studiile realizate la nivel internaţional de către specialişti demonstrează faptul că banii nu pot motiva decât până la un anumit nivel, nu conduc la satisfacerea nevoilor de stimă, statut sau auto-realizare şi astfel nu conduc nici la creşterea productivităţii muncii. McGregor însuşi susţine că un mediu organizaţional bazat pe comandă şi control nu poate fi eficient întrucât se axează pe satisfacerea nevoilor de rang inferior ca sursă de motivaţie, ori în societatea modernă satisfacerea exclusivă a acestor nevoi conduce la evitarea responsabilităţii, dispreţul faţă de muncă, rezistenţa la schimbare, neasumarea obiectivelor organizaţionale etc.
Tabelul 3. Capitalul uman - Majoritatea angajaţilor este trebuie utilizat în rezolvarea mediocră şi au ca principal problemelor din organizaţii obiectiv securitatea locului de muncă. Nivel deNivelul de execuţie ex. Nivel managerial, servicii aplicabili Angajaţii din producţia de profesionale, salariaţi bazaţi tate masă, shop-floor etc. Rezultate Operaţiuni eficiente în Participarea în luarea producţia de masă; deciziilor, creşterea motivaţiei în muncă; Stil de Autoritar, hard management.
Management participativ, managem soft management. Numele acesteia ar putea crea senzaţia că a fost tot o idee a lui McGregor, însă nu este deloc aşa. Deşi mult mai simplă şi mai rigidă, Teoria X-Y a lui McGregor este încă aplicată în practica a mii de organizaţii din întreaga lume, cu aspectele ei pozitive sau negative.
Teorii de proces Teoria aşteptărilor, denumită şi teoria VIE a fost iniţial elaborată de Vroom şi apoi dezvoltată de Porter şi Lawler şi leagă motivaţia de certitudinea aşteptărilor unui angajat. Motivaţia nu este probabilă decât atunci când există un raport clar perceput şi utilizabil între performanţă şi rezultat, iar rezultatul este văzut ca mijloc de satisfacere a trebuinţelor.
De aceea, de multe ori, motivaţia financiară extrinsecă nu funcţionează decât dacă legătura dintre efort şi recompensă este clară şi valoarea recompensei merită efortul.
De foarte multe ori motivaţia intrinsecă rezultată din munca în sine şi poate fi mult mai puternică decât motivaţia extrinsecă. Teoria obiectivelor, elaborată de Lotham şi Locke afirmă că motivaţia şi performanţa sunt mai mari atunci când individului i se stabilesc obiective specifice, când obiectivele sunt dificile dar acceptate şi când există feedback în legătură cu performanţa. Feedback-ul este, de asemenea, vital pentru păstrarea motivaţiei, mai ales în direcţia realizării unor obiective şi mai înalte.
Teoria echităţii aduce în prim-plan percepţiile pe care le au oamenii despre modul cum sunt trataţi în comparaţie cu alţii. Aceasta afirmă practic că oamenii sunt mai bine motivaţi dacă sunt trataţi echitabil şi sunt demotivaţi dacă sunt trataţi inechitabil, explicând doar unul dintre aspectele procesului motivaţiei şi al satisfacţiei profesionale, semnificativ însă din punct de vedere moral.
Metode de măsurare a satisfacţiei în muncă a angajaţilor utilizate la nivel internaţional. Satisfacţia în muncă a fost, de-a lungul timpului, un subiect intens abordat într-un număr foarte mare de studii naţionale şi internaţionale, atât de specialiştii în management organizaţional, cât şi de către psihologi sau sociologi. La nivel internaţional nu există încă un consens cu privire la cea mai bună metodă de măsurare a satisfacţiei în muncă European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Cele mai folosite metode pentru a evalua satisfacţia în muncă sunt interviul şi chestionarul.
În accepţiunea lui Zlate , p. Acestei abordări i-au fost aduse de-a lungul timpului foarte multe critici, atitudinea oamenilor faţă de muncă fiind dependentă de o multitudine de factori precum: recompensa, condiţiile de muncă, relaţiile cu managementul, securitatea etc.
De exemplu, o persoană poate fi extrem de mulţumită de salariul pe care îl obţine în urma muncii prestate, însă poate fi foarte nemulţumită de condiţiile de muncă şi de relaţia cu şeful direct, rezultând în final un nivel al satisfacţiei moderat. Prin urmare, este important să identificăm fatorii care determină satisfacţia şi insatisfacţia pentru a putea lua măsuri de îmbunătăţire a nivelului global. Aceştia susţin că este esenţial să colectăm date despre satisfacţie având în vedere cel puţin două faţete, din două motive.
Un motiv fundamental ar fi acela al diferenţei logice care există între recompensele financiare sau alte recompense materiale factori extrinseci şi recompensele calitative factori intrinseci Rose Un alt motiv, mai subtil, este acela că, titularul postului supune faţetele intrinseci ale unui loc de muncă la o evaluare mai puţin stringentă decât în cazul faţetelor extrinseci ale muncii.
Motivatia in munca – de ce e importanta si cum o putem mentine
Afilierea sau apartenenţa pot fi satisfăcute prin organizarea corespunzătoare loc muncii şi implicarea fiecărui angajat factori relaţii interpersonale la locul de muncă. Download Alegerea. Cercetările şi dezvoltarea modelului s-au bazat pe chestionare anuale internaţionale, conduse în peste 20 de ţări, oferind cel mai bun motivationali internaţional. Doar in momentul satisfacerii nevoilor munca ale biologicului oamenii unui pot orienta spre munca nevoi care au motivationali latente in asteptarea implinirii celor alegerea pe nivelul inferior. Componentele motivatiei sunt multiple: unele legate de unui salariul, posibilitatile loc avansare, factori, responsabilitateaaltele fiind exogene anturajul familial, valorile grupului de apartenenta.
Preluat de specialiştii în management, moralul s-a dovedit a fi un termen foarte vag şi imprecis, interpretat de psihologi în sensuri diferite, curând descoperindu-se că moralul este o reacţie de grup, pe când sintagma de satisfacţie în muncă este o stare individuală: moralul grupului poate să fie ridicat, dar o persoană din grup să fie satisfăcută, sau invers Zlate, Profesorul Frederick Herzberg chiar sugera faptul că factorii care induc satisfacţia în muncă angajaţilor nu reprezintă contrariul factorilor care determină insatisfacţia.
Insatisfacţia este cauzată de deficienţele mediului în care aceştia lucrează şi de contextul muncii; satisfacţia în muncă ţine de conţinutul muncii prestate şi de oportunităţile în plan profesional, de realizările, recunoaşterea, dezvoltarea profesională şi personală ce le-o oferă munca depusă. Gradul de satisfacţie a angajaţilor unei organizaţii este direct legat de o serie de factori ce ţin atât de organizaţie şi de locul de muncă, cât şi de nevoile fiecărei persoane în parte.
De aceea, în vederea evaluării satisfacţiei angajaţilor din perspectiva managementului organizaţional trebuie să avem în vedere mai ales sistemul motivaţional al fiecărui individ în parte.
Importanţa muncii este deosebită pentru dezvoltarea fiecărui individ. În muncă persoana îşi satisface aspiraţiile, îşi realizează idealurile şi îşi îmbogăţeşte personalitatea. La baza alegerii carierei stau: aspiraţiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc.
Astfel, în timp ce unii dintre noi optăm pentru o anumită meserie, deoarece credem că prin acea muncă ne vom realiza năzuinţele, alţii alegem o altă muncă pentru a obţine un salariu mai bun, sau pentru a ne satisface nevoia de afiliere, sau pur şi simplu, alegem o muncă la întâmplare, fără a şti prea multe despre ceea ce urmează sa facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de diverse.
Motivul este cauza principala a unui comportament, dar nu orice cauză este un motiv. De exemplu: un claxon puternic al unei mașini ne face sa tresărim, el este cauza reacţiei noastre, dar nu spunem ca este motivul tresăririi noastre.
Motivul este o cauză internă care determină conduita noastră. Daca dorim să înţelegem mai bine opţiunile unei persoane, eventual sa înţelegem poziţia pe care o va adopta în diferite situaţii, sau să exercităm o influență asupra ei și chiar să ne dăm mai bine seama despre pârghiile prin care diferite situaţii ne influenţează, este necesar să cunoaştem mixarea motivelor într-o acţiune şi forţa relativă a motivelor. Prin urmare, factorul motivaţional influenţează deciziile şi acţiunile individului, modifică vizibil comportamentul.
În concepţia autorului, satisfacţia se referă la sentimetul subiectiv de uşurare, de plăcere, care nu poate fi observat din exterior de o persoană şi nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior al individului. Autorul prezintă motivaţia şi satisfacţia ca entităţi de sine stătătoare, ori, contrar acestei opinii, majoritatea specialiştilor consideră evidentă corelarea şi dependenţa celor două concepte.
Sintetizând, putem susţine că între motivaţie şi satisfacţie pot exista trei enunţuri aşa cum preciza specialistul în psihologie organizaţională Zlate , pp. Figura 1. În această relaţie pot interveni însă fenomene de supramotivare sau submotivare cu efecte negative în planul performanţei. Persoane cu o motivaţie excesivă, cu un nivel înalt de intensitate, pot claca datorită presiunii în faţa unor sarcini relativ simple. Cu atât mai puţin performant va fi un individ submotivat, care acţionează în condiţiile unui deficit energetic, fapt care va conduce la nerealizarea sarcinii propuse.
Prin urmare, trebuie să vedem care este nivelul critic al motivaţiei, optimul motivaţional, de la care performanţele încep să scadă.
Autorul precizează că atunci când cei trei poli ai săi se întâlnesc şi se echilibrează, putem vorbi de optim motivaţional. Încredere în sine Optim Legitimitate Identificare Figura 2. Însă, cu toate că există un număr imens de studii care analizează această legătură, rezultatele rămân controversate. Înţelegerea relaţiei dintre satisfacţie şi performanţa la locul de muncă a evoluat de-a lungul anilor. Această teorie se bazează pe teoria relaţiilor umane şi evidenţiază teoriile social — psihologice care sugerează faptul că atitudinea influenţează comportamentul.
De altfel, cercetările empirice ale lui Vroom , care a analizat 20 de studii cu privire la relaţia dintre performanţă şi satisfacţie au descoperit o corelaţie de doar 0.
Această perspectivă se bazează pe teoriile motivaţionale: de exemplu, Locke explica cum performanţa la locul de muncă influenţează obiectivele şi obţinerea valorii, a cunoştinţelor, fapt ce determină satisfacţia în muncă. Mai mult, teoria motivaţiei a lui Lawler şi Porter susţine că performanţa în muncă mai mare, aduce cu sine recompense intrinseci şi extrinseci ce pot creşte satisfacţia în muncă. Tot ceea ce poţi face este să presupui că alţii sunt ca tine.
În fiecare perioadă şi în fiecare ţară, iar de multe ori diferenţiat pe categorii de organizaţii, tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestor tipuri de motivare depinde de specificul cultural al fiecărei ţări dar şi de cultura organizaţională şi stilul managerial adoptat.
Aceste teorii sunt centrate pe determinarea factorilor individuali care energizează, direcţionează, susţin şi stopează comportamentele. În teoriile de proces teoria aşteptărilor a lui Vroom, Porter şi Lawler, teoria obiectivelor a lui Locke, teoria echităţii a lui Adams , accentul se pune pe procesele, forţele psihologice cu efect asupra motivaţiei.
Acestea pornesc de la premisa că motivarea începe cu dorinţa de a face ceva, generând aşteptări. Teoriile de proces promovează descrierea şi analiza modului în care comportamentul este angajat, direcţionat, susţinut sau stopat.
Teoriile de proces sau cognitive sunt mult mai utile managerilor decât teoriile de conţinut deoarece le oferă principii orientative mai realiste în privinţa tehnicilor de motivare.
Cele mai cunoscute teorii de proces sunt: teoria aşteptărilor, teoria obiectivelor şi teoria echităţii. Teoriile consolidării pun accentul pe legătura dintre comportamentul individual şi unele rezultate specifice pentru a arăta cum managerii pot modifica direcţia, nivelul sau persistenţa acţiunilor individuale. Ele se concentrează asupra a ceea ce poate fi observat şi de aceea aceste teorii vizează observarea indivizilor pentru a vedea care sunt cele mai apreciate rezultate legate de muncă.
Prin modificarea momentului, locului, modalităţii şi motivelor pentru care recompensele sunt oferite, managerul poate schimba în aparent motivaţia angajaţilor oferindu-le un set sistematic de consecinţe care să formeze comportamentul. O altă abordare mai nouă de sistematizare a teoriilor motivaţionale Le Saget, , combină criteriul tematic cu criteriul istoric şi stabileşte trei grupe ale teoriilor motivaţiilor, prezentate în tabelul 1.
Tabelul 1. Taylor , una dintre primele concepţii ceva mai închegate, elaborată în vederea explicării comportamentelor de muncă.
Taylor considera omul un instrument, o maşinărie, un element ce poate fi manevrat şi studiat ca orice piesă a unui utilaj. Mai mult, considera că oamenii sunt indentici şi reacţionează la acelaşi tip de stimuli, cei financiari. Conform acestor principii, teoria instrumentalităţii susţine faptul că o persoană este motivată să muncească dacă recompensele şi penalizările sunt direct legate de performanţa sa în muncă, deci şi câştigurile depind de o performanţă mai bună.
Teoria nu ţine cont de complexitatea motivaţiei umane, reducând fiinţa la un singur motiv — banii. Teoria McClelland — Teoria nevoii de realizare David McClelland este cunoscut pentru studiile pe care, singur sau împreună cu colegii de la Universitatea Harvard, le-a întreprins asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow.
Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţelor, ci de a explica modul în care nevoile influenţează comportamentul în mediul de muncă. McClelland considera că motivaţia este mai mult dobândită decât moştenită, aşa cum susţin mulţi specialişti în management.
Prin urmare, care sunt aceste nevoi dobândite, învăţate? Care sunt aceste nevoi care provin din cultură, din norme şi din experienţa personală? Această nevoie de putere poate avea atât un sens pozitiv, constructiv influenţa asupra unui colectiv care îl mobilizează spre succes, performanţă , cât şi un sens negativ, când puterea se manifestă autocratic.
Rezultatele studiilor realizate de McClelland au condus la realizarea unor profile pentru persoanele care au dominată una dintre cele trei nevoi: realizare, putere, afiliere.
Consecutiv cercetărilor pe care D. Foarte bine fundamentată în plan teoretic şi cu suficiente deschideri către practica managerială, teoria lui McClelland a avut şi o serie de critici.
Cele mai multe au fost legate de metoda de diagnosticare a nevoilor utilizată — Testul Aperceptiv Tematic — test ce se bazează pe analiza unor imagini pentru a identifica prezenţa celor trei tipuri de nevoi, pregnanţa şi intensitatea lor Code şi Logan Fox, Această obiecţie a fost diminuată sau chiar eliminată prin înlocuirea testului aperceptiv tematic cu metoda anchetei bazată pe chestionar Zlate, Desigur că răspunsul este negativ întrucât simpla diagnosticare nu poate fi suficientă.
Un manager poate să afle că un subordonat al său nu are dezvoltată suficient nevoia de putere, însă nu îi foloseşte la nimic dacă informaţia nu este însoţită de un demers formativ, de training general sau specializat.
Din acest punct de vedere, costul ridicat de implementare a programelor formative în organizaţii, a reprezentat o altă critică adusă teoriei. Este evident că dacă organizaţia doreşte să aibă angajaţi cu un nivel ridicat al nevoii de realizare în plan profesional, trebuie să îşi asume costurile crescute ale programelor de formare.
Maslow a publicat în un volum de articole şi lucrări realizate pe parcursul a 13 ani de cercetări, sub denumirea Motivation and personality. Teoria motivaţiei A Theory of Motivation ce apare în Capitolul 5 şi clasifică nevoile indivizilor în cinci categorii, bine cunoscute: trebuinţe fiziologice apă, hrană, oxigen, sex , trebuinţe de securitate şi siguranţă securitate, nevoia de a fi protejat, de a trăi într-un mediu sigur, predictibil , nevoi de apartenenţă relaţii sociale, afilierea la un grup, nevoia de afecţiune şi dragoste , nevoi de stimă şi statut social nevoia de a fi respectat şi apreciat de alţii, de a deţine o poziţie în ierarhia socială, în cadrul grupului şi nevoi de autorealizare nevoi de dezvoltare personală, de punere în valoare a cunoştinţelor figura 4.
Este importantă menţionarea unor clarificări legate de terminologia utilizată de A. Maslow, explicate de însuşi autorul teoriei. Ierarhia trebuinţelor Sursa: Adaptare după Maslow Prin intermediul teoriei sale, Maslow preciza că, atunci când este satisfăcută o trebuinţă de rang inferior de exemplu: asigurarea hranei, îmbrăcămintei, nevoii de aer etc. Pe măsură ce oamenii se deplasează spre vârful ierarhiei trebuinţelor, are loc o evoluţie psihologică, dar care nu se petrece neapărat sub forma unei progresii directe.
Nevoile de rang inferior continuă să existe, chiar dacă temporar în stare latentă ca factori de motivare, iar indivizii revin constant la trebuinţe anterior satisfăcute. O abordare interesantă a teoriei lui Maslow a fost realizată de Hersey, Blanchard şi Johnson , pp. Este evidentă o anumită ordine, succesiune a trebuinţelor, dar şi prezenţa unei nevoi dominante în raport cu cea anterioară, satisfăcută parţial sau total.
Acest exemplu dat de Maslow în acest sens, a fost denaturat şi utilizat ad litteram, deşi autorul precizează că procentele cuprind cifre arbitrare în scop ilustrativ. Dominanţa nevoilor de autorealizare în structura nevoilor Sursa: Adaptare după Hersey, Blanchard, Johnson Aşa cum observăm în figurile anterioare, Hersey, Blanchard şi Johnson precizează că ierarhia nevoilor nu urmează neapărat modelul lui Maslow şi că acesta nici nu a intenţionat să susţină că ierarhia sa se aplică în mod universal.
În acest sens, menţionează un exemplu celebru, acela al liderului indian Mahatma Gandhi, care, pentru a-şi satisface nevoile de stimă şi autorealizare, şi-a sacrificat de foarte multe ori nevoile fiziologice şi cele de siguranţă.
Caracteristicile economice, sociale, politice, culturale etc. Chiar şi în economiile subdezvoltate sau în curs de dezvoltare, în care comportamentul tinde să fie direcţionat către satisfacerea nevoilor fiziologice şi de siguranţă, tot există şi celelalte categorii de nevoi, chiar dacă într-o măsură mai mică.
Figurile 10 şi 11 ilustrează sugestiv o abordare a structurii nevoilor, pe de o parte într-o economie în curs de dezvoltare, pe de altă parte, într-o economie foarte dezvoltată. După cum observăm, nevoile dominante pot fi diferite, de foarte multe ori nivelul de trai fiind un factor decisiv. Structura nevoilor în economiile dezvoltate, atunci când nevoile de autorealizare, stimă, statut şi apartenenţă socială sunt mult mai puternice decât nevoile de bază, deja asigurate Din perspectiva acestei teorii, specialiştii de resurse umane şi mai ales managerii de resurse umane ar trebui să urmărească asigurarea condiţiilor şi mijloacelor care să conducă la satisfacerea fiecărei categorii de nevoi.
Un salariu minim şi asigurarea unor condiţii de muncă adecvate conduc la satisfacerea nevoilor de bază, fiziologice. Nevoia de siguranţă a angajatului poate fi satisfăcută la locul de muncă prin realizarea şi aplicarea regulamentelor de asigurare a sănătăţii şi securităţii în muncă, prin programele de pensii şi asigurări, prin condiţii de lucru ce respectă principiile ergonomice.
Afilierea sau apartenenţa pot fi satisfăcute prin organizarea corespunzătoare a muncii şi implicarea fiecărui angajat în relaţii interpersonale la locul de muncă. Deşi unele forme de muncă flexibile cum ar fi munca la domiciliu, au multiple avantaje, de multe ori aceste conduc la imposibilitatea satisfacerii nevoii de afiliere, cu importante consecinţe sociale în viaţa angajatului.
Satisfacerea trebuinţei de stimă şi statut se poate face prin încredinţarea angajaţilor a unor sarcini ce implică responsabilităţi, prin delegarea de sarcini, dar şi prin pachete de beneficii şi acordarea de premii şi consolidarea carierei profesionale. În prezent locul de muncă a devenit un factor foarte important în satisfacerea nevoii de autorealizare, foarte multe persoane considerându-se cu adevărat realizaţi doar dacă din punct de vedere profesional au reuşit în viaţă.
Teoria lui Maslow a exercitat o mare influenţă la nivelul organizaţiilor dar i s-au adus şi numeroase critici, mai ales pentru rigiditatea ei, oamenii fiind diferiţi şi având priorităţi diferite.
Chiar şi Maslow preciza că este greu de acceptat ideea că trebuinţele oamenilor înaintează progresiv şi constant spre vârful piramidei, strict ordonat. Totuşi, aşa cum preciza una dintre cele mai critice autoare cu privire la piramida trebuinţelor, Claude Lévy-Leboyer, Maslow nu şi-a propus elaborarea unui model al motivaţiei testabil experimental, ci o concepţie filosofică asupra naturii umane, care nu trebuie transferată şi aplicată mecanic în lumea muncii, ci considerată doar o sursă de idei.
Teoria ERG a lui Alderfer Această teorie, strâns legată de teoria lui Maslow, revizuieşte oarecum ierarhia nevoilor din piramida trebuinţelor.
A fost dezvoltată de Clayton Alderfer în la Univeristatea Yale. Deci nevoi fiziologice şi materiale. Teoria ERG a lui Alderfer se bazează tot pe ierarhizarea nevoilor, însă, aşa cum sugerează Robbins , pp. Ierarhizarea pas-cu-pas a lui Maslow presupune ca doar una dintre cele cinci categorii de nevoi să fie predominantă la un anumit moment dat. Teoria ERG permite ca una sau mai multe nevoi să fie prezente la un anumit moment dat ca nevoi dominante ale individului — de exemplu, nevoi de afiliere şi nevoi de siguranţă — fapt ce o prezintă într-o manieră mult mai realistă decât poate fi văzută piramida trebuinţelor.
Teoria lui Maslow presupune că o persoană va insista pe o anumită nevoie până când aceasta este satisfăcută în mod adecvat. Tabelul 2. Comparaţia şi corespondenţa între categoriile de nevoi ale lui Maslow şi Alderfer Maslow Alderfer Autorealizare, stimă Nevoi de dezvoltare Growth Afiliere, nevoi sociale Nevoi de relaţionare Relatedness Siguranţă, nevoi fiziologice Nevoi de existenţă Existence Teoria bifactorială — Frederick Herzberg O altă teorie a motivaţiei, foarte cunoscută şi poate cea mai citată dintre teoriile satisfacţiei în muncă1, este modelul bifactorial al lui Frederick Herzberg.
Acesta a realizat o investigaţie asupra surselor de satisfacţie şi insatisfacţie profesională pentru contabili şi ingineri. Persoanelor intervievate li s-a cerut să ofere informaţii despre situaţiile în care s-au simţit foarte bine la locul de muncă, cât şi despre situaţiile în 1 În această lucrare considerăm teoria lui Herzberg atât teorie a motivaţiei cât şi teorie a satisfacţiei, întrucât diverşi specialişti în management sau psihologie organizaţională Lefter, ; Armstrong, ; Hersey, ; Zlate, , etc.
Mai toate teoriile despre motivaţia muncii conţin idei referitoare şi la satisfacţia muncii, astfel încât nu considerăm o greşeală prezentarea teoriei lui Herzberg în categoria teoriilor motivaţiei, deşi aceasta investighează sursele de satisfacţie sau insatisfacţie profesională. Hertzberg a constatat că relatările referitoare la perioadele bune erau legate, cel mai frecvent de elementele de conţinut ale activităţii profesionale, în special recunoaşterea profesională, realizarea, avansarea, responsabilităţile şi natura muncii în sine.
Frustrările intervievaţilor se refereau frecvent la contextul muncii depuse: politica firmei, relaţiile dintre persoane, managementul, supravegherea, remunerarea, condiţiile de muncă. Hertzberg considera că motivarea şi creşterea performanţelor în muncă se obţin doar prin acţiunea factorilor motivaţionali, ce reflectă nemijlocit conţinutul muncii realizate de salariat pe postul deţinut.
Factorii contextuali reprezintă doar condiţiile necesare desfăşurării proceselor de muncă. Astfel, teoria lui Hertzberg stabileşte două categorii de factori.
Unii produc satisfacţia denumiţi factori motivatori , iar alţii determină insatisfacţia angajaţilor denumiţi factori de mentenaţă sau factori de igienă figura În contextul teoriei lui Herzberg este foarte important să precizăm că, în concepţia autorului, contrariul insatisfacţiei nu este satisfacţia, ci absenţa insatisfacţiei. Prin urmare, asigurarea factorilor din a doua categorie suprimă insatisfacţia, însă nu generează automat o stare de satisfacţie, putând fi utilizaţi mai rar pentru motivarea oamenilor.
Un exemplu grăitor poate fi cel legat de remuneraţia financiară: o creştere a salariului angajaţilor poate să conducă la diminuarea insatisfacţiei cauzate de un salariu considerat insuficient, însă nu conduce neapărat la creşterea satisfacţiei în muncă sau la îmbunătăţirea performanţelor salariaţilor. În contextul strategiilor de resurse umane este foarte important să se ţină cont de acest aspect al teoriei lui Hertzberg, cu toate criticile aduse acesteia.
Aceasta presupune modificarea postului, astfel încât angajaţii să aibă posibilitatea să-şi asume responsabilităţi, să fie autonomi şi să înveţe lucruri noi, cu efecte benefice la nivelul satisfacţiei şi a performanţei muncii.
Această teorie a fost criticată foarte des, în special datorită faptului că nu face deloc o evaluare a relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă. De asemenea, mulţi critici au sugerat faptul că Hertzberg a tras concluzii deductive, cu incidenţă generală, nejustificate de utilizarea unor eşantioane semnificative.
Metoda utilizată se bazează pe descrierile subiective ale celor investigaţi interpretate de investigator, fapt ce conduce la deformarea realităţii. Modelul lui Hertzberg aduce în prim-plan doar o tendinţă generală. Factorii de menţinere pot fi factori motivatori pentru anumite persoane, cum la fel, factorii motivatori pot fi doar factori de menţinere pentru alte persoane.
Motivaţia în muncă este un subiect atât de complex încât nu putem vorbi decât despre tendinţe înspre o direcţie sau înspre alta. Relaţia între teoria lui Hertzberg şi teoria lui Maslow Deşi la prima vedere cele două teorii atât de bine cunoscute nu au mare legătură, ele totuşi sunt foarte similare. Teoria lui Maslow identifică o serie de nevoi sau motive, pe când teoria lui Hertzberg evidenţiază factorii ce pot satisface acele nevoi figura Odată identificate nevoile stringente ale unui angajat Maslow , managementul ar trebui să fie capabil să determine şi factorii ce îi pot asigura satisfacerea nevoii: îmbogăţirea conţinutului muncii, avansarea, recunoaşterea etc.
Nevoile de stimă şi statut sunt divizate întrucât există o serie de diferenţe între statutul în sine şi recunoaştere, stimă. Statutul tinde să fie un atribut al poziţiei ocupate în organizaţie, indiferent cum a fost obţinută, în urma performanţelor sau în urma unor relaţii, a legăturilor de familie.
Pe de altă parte, recunoaşterea, stima, sunt obţinute doar prin competenţă profesională. În ultimii ani munca în echipă, munca pe proiecte, au căpătat o mare amploare în organizaţiile din întreaga lume. Desigur, avantajele sunt cunoscute şi au fost dovedite de practica economică. Prin urmare, nu rămâne decât să ne punem problema cum putem acţiona astfel încât să conducem la motivarea întregului grup, a întregii echipe, fără a ne rezuma la motivarea strict individuală a fiecărui membru al echipei.
Adair vorbeşte despre teoria personalităţii grupului şi a nevoilor grupului. Acesta precizează că grupurile de muncă se aseamănă indivizilor prin faptul că, deşi sunt unice, ele împărtăşesc, ca şi indivizii, o serie de nevoi comune. Au fost identificare trei tipuri de nevoi prezente la nivelul grupurilor de muncă. Al treilea tip de nevoi este alcătuit din suma nevoilor individuale ale membrilor echipei — fizice, sociale, intelectuale, spirituale — ce pot fi acoperite sau nu, participând la activităţile grupului.
Interacţiunea dintre nevoi sursa: Adair, După cum observăm în figura De exemplu, dacă grupul nu îşi atinge un obiectiv anterior stabilit, acest eşec va intensifica tendinţa de dezintegrare prezentă în cadrul grupului şi va determina insatisfacţia fiecărui membru, mai mult sau mai puţin. Conform acestei teorii, motivatia in general, dar si in munca creste pe masura ce sunt indeplinite o serie de nevoi, incepand de la cele de baza fiziologice , pana la cele psihologice, de realizare a potentialului individual.
Aceasta piramida include:. Este o teorie propusa tot in anii , in urma unor studii in care s-a observat ca unii oameni aveau tendinta de a lucra mai intens si de a avea rezultate mai bune atunci cand erau observati de cercetatori.
Astazi, efectul Hawthorne este luat in calcul atunci cand in organizatii se ofera angajatilor feedback si recunoastere pentru munca lor, aspecte care duc la o crestere a motivatiei lor. Conform acestei teorii, suntem motivati de asteptarile noastre privind rezultatele pe care le vom obtine si luam decizii pe baza probabilitatii de a fi recompensati pentru comportamentul nostru.
De exemplu, o persoana va fi mai motivata sa munceasca mai mult si mai bine daca i s-a promis o marire de salariu decat daca aceasta posibilitate este redusa. Prin urmare, conform acestei teorii, angajatii din categoria teoriei X vor fi motivati de companie prin reguli stricte si pedepse. Pe de alta parte, angajatii din categoria teoriei Y sunt vazuti ca fiind constiinciosi si capabili de auto-motivare; de aceea, responsabilitatea managementului este de a le oferi un mediu propice pentru a le sustine responsabilitatea si a-si pune in aplicare creativitatea.
Studiile arata ca angajatii motivati sunt mult mai implicati in munca lor, au rate mai mici de absenteism si exista un risc mai mic ca sanatatea lor sa fie afectata de munca. Multi dintre noi au zile in care se simt demotivati, neinspirati, obositi de ceea ce fac sau fara energia de a lucra. Ce putem face pentru a ne auto-motiva? Iata cateva idei:.
Atunci cand domeniul in care lucram sau activitatea in sine ne plac, ne este mult mai usor sa fim implicati si sa ne pastram motivatia pe termen mai lung. Chiar daca nu toti avem sansa de a ne dezvolta pasiunea la locul de munca sau a ne transforma un hobby intr-o afacere, e important sa ne indreptam spre domenii sau zone profesionale in care sa gasim totusi aspecte care sa ne placa si sa ne mentina interesul.
Uneori lipsa motivatiei apare pe fondul rutinei si a faptului ca locul de munca nu ne mai ofera nicio provocare. In acest context, a invata ceva nou sau a ne dezvolta noi abilitati, in zona in care ne desfasuram activitatea, ne va scoate din zona de confort si ne va ajuta sa ne remotivam.
Ce iti propui sa realizezi astazi, saptamana aceasta sau luna aceasta? Atunci cand ne stabilim obiective, avem mai mult control asupra muncii noastre, iar controlul este un factor asociat cu motivatia.
In multe cazuri, angajatilor le sunt stabilite obiective si nu au ei posibilitatera de a decide aceste lucruri. Ce putem face in aceasta situatie este sa ne stabilim si noi propriile obiective privind munca si ce anume ne propunem sa facem. Iar daca este posibil, sa le propunem managerilor sa participam la stabilirea obiectivelor noastre profesionale.
De multe ori, atunci cand suntem incarcati cu activitati si lucruri de rezolvat, tendinta e de a incerca sa rezolvam mai multe odata. Eficienta creste insa atunci cand le ierarhizam in functie de importanta si le rezolvam una dupa alta. Iar intre acestea, oferirea unor recompense pentru fiecare activitate sau sarcina finalizata ne creste motivatia de a continua. Recompensa poate fi sa bem o cafea, sa ne ridicam de pe scaun si sa facem o scurta plimbare, sa luam masa de pranz.
Toate acestea doar dupa ce am terminat ceea ce ne propusesem. Alte concluzii ale studiului sunt ca tinerii putin educati si neexperimentati se vad angajati ca vanzatori in magazine din comertul modern, barbatii sunt cei mai atrasi de companiile din domeniul auto , specialistii in marketing rezoneaza mai mult cu companiile din FMCG, iar pentru persoanele cu experienta si educatie este atractiv domeniul energie si utilitati.
De asemenea, studentii care nu au mai lucrat niciodata considerea sectorul IT un start promitator in cariera, personalul de vanzari cu experienta se intereseaza mai mult de companiile farmaceutice, iar pentru cei la inceputul carierei companiile multinationale sunt o promisiune de dezvoltare profesionala. Stabilitatea locului de munca este foarte importanta pentru muncitori, in timp ce renumele si succesul pe piata al companiei este important, dar in special pentru cei la inceput de cariera, studentii.
Cei care lucreaza in vanzari considera ca intr-o multinationala se pot implini profesional, iar barbatii apreciaza mai mult bonusurile de performanta. Pentru femei, un stimulent important sunt tichetele de vacanta, iar tichetele de masa sunt un factor motivant pentru muncitori si cei cu educatie medie.
Managerii isi doresc ca angajatorul sa le puna la dispozitie masina de serviciu, persoanele peste 36 de ani si mai ales femeile vor ca angajatorul sa le ofere servicii medicale private, in timp ce cei in curs de dobandire de noi abilitati isi doresc schimbarea locului de munca.
In lipsa unui acord scris din partea Internet Corp, puteti prelua maxim de caractere din acest articol daca precizati sursa si daca inserati vizibil linkul articolului. International scris de Cristina Marin Sanatate scris de Cristina Marin Social scris de Valentina Podgorneac ieri. Te-ar putea interesa și: Top Motive pentru care cafeaua dimineața poate fi mai bună decât ceaiul Social Creaza-ti cont cu un singur click Aboneaza-te prin sau prin email.